一个道德败坏的人无法引领时代-管理最大的陷阱：德不配位

夜空

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作者：胡二，来源：领袖汇‍

在当今社会，管理已经成为推动社会进步和企业发展的核心力量。然而，在管理实践中，我们不难发现，许多管理者尽管拥有高超的管理技能和丰富的经验，却因为德行不足而陷入种种困境。这就是管理最大的陷阱——德不配位。

德不配位，意味着管理者在道德品质和职业操守上未能达到与其职位相匹配的高度。

这样的管理者，即便在业务能力和管理水平上有所建树，也往往难以得到员工的尊重和信任，更难以引领企业走向成功。

德不配位的管理者往往表现出自私自利、权力至上等负面特质。他们只关注个人利益，忽视团队和企业的整体利益；他们滥用职权，谋取私利，破坏企业的公平和正义；他们缺乏诚信和责任感，对员工的承诺往往只是空谈，难以兑现。

这样的管理者，不仅无法激发员工的工作热情和创造力，反而会引发员工的反感和抵触，导致企业内部的矛盾和冲突不断加剧。

德不配位的管理者还会影响企业的文化建设和价值观塑造。企业文化是企业的灵魂，是企业发展的内在动力。一个优秀的企业文化应该包含诚信、创新、协作等积极元素。

然而，德不配位的管理者却往往以自己的私利为出发点，破坏企业的文化建设，导致企业价值观的扭曲和沦丧。这样的企业文化，不仅无法凝聚员工的力量，反而会削弱企业的凝聚力和向心力，使企业在市场竞争中失去优势。

那么，如何避免德不配位的管理陷阱呢？

第一，管理者应该注重自我修养和道德品质的提升。管理者应该具备高尚的道德情操和职业操守，以诚信、正直、公正的态度对待工作和员工。他们应该时刻牢记自己的职责和使命，以企业的整体利益为重，避免将个人利益凌驾于团队和企业之上。

第二，企业应该建立完善的选拔和考核机制，确保管理者的德行与其职位相匹配。在选拔管理者时，除了考察其业务能力和管理水平外，更应该注重其道德品质和价值观。对于已经上任的管理者，企业应该建立定期的考核机制，对其德行和工作表现进行全面评估。对于德行不足的管理者，应该及时进行调整或替换，避免其给企业带来负面影响。

第三，企业还应该加强员工的培训和教育，提高员工的道德素质和职业素养。员工是企业的基石，他们的道德品质和行为举止直接影响着企业的形象和声誉。通过加强培训和教育，企业可以引导员工树立正确的价值观和职业观，形成积极向上的工作氛围和文化氛围。

第四，企业应该建立健全的监管机制，确保管理者的行为符合企业的价值观和法律法规的要求。监管机制应该包括对管理者行为的监督、审计和惩处等方面。对于违反企业价值观和法律法规的管理者，企业应该依法依规进行处理，维护企业的公平和正义。

总之，德不配位是管理最大的陷阱。管理者应该注重自我修养和道德品质的提升，企业应该建立完善的选拔和考核机制、加强员工的培训和教育、建立健全的监管机制等措施来避免这一陷阱。

只有这样，才能确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续稳健的发展。

在这个快速发展的时代里，我们期待更多拥有高尚品德和卓越管理才能的管理者涌现出来，引领企业走向更加美好的未来。同时，我们也希望每一个员工都能够以诚信、正直、协作的态度面对工作，共同为企业的发展和社会的进步贡献自己的力量。

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一个糟糕成员，足以毁掉整个团队

俗话说，一粒老鼠屎能毁一锅粥。同样，一个糟糕的员工也能毁掉整个团队。

我们对员工欺诈行为的传染性进行了研究，结果显示，哪怕最诚实的员工，一旦与不诚实的人共事，出现不当行为的可能性也会提升。虽然大家总往好的方向想，希望诚实的员工敦促不诚实的员工走回正道，但事实经常不遂人愿。

同事之间似乎更容易相互模仿不良行为，而非良好行为。

管理者要认识到，问题员工给公司带来的成本不仅只限于行为本身，这一点很重要。一名员工的不良行为会通过“同伴效应”传染给其他员工。如果管理层低估溢出效应，那么少数不良员工就可能影响原本健康的企业文化。

从历史以及近期大事来看，同事之间不当行为爆发的例子屡见不鲜：抵押贷款承销商引发了金融危机，Stratton Oakmont等公司的股票经纪人欺诈销售，以及富国银行销售人员的交叉销售行为等。

我们想通过研究了解不良行为的传染性到底有多大，重点调查了财务顾问行业里不当行为的同伴效应，主要针对分支机构众多的金融咨询公司合并案。在合并交易中，财务顾问会遇到别家公司分支机构的新同事，接触到新的想法和行为。

我们利用财务顾问使用的详细监管文件，收集了大量数据，将不当行为定义为导致财务顾问支付至少一万美元和解金或输掉仲裁裁决。发现投诉事件后，我们就观察投诉涉及的每个财务顾问及相关同事。

我们发现，如果财务顾问遇到曾有不当行为的新同事，自己行为不当的可能性就会提高37%。

这一研究结果意味着，不当行为的“社会乘数”为1.59，意思是，平均而言每起不当行为案例会通过同伴效应额外引发0.59起不当行为。

不过，仅仅观察同事的行为传导并不能解释此类现象的根源。共事的人可能会因为同伴效应（即员工相互模仿对方的行为或社会规范）出现类似行为，但相似行为也可能是因为从事同一项工作的人面对的诱惑相同，抑或是人倾向于选择与自己相似的人共事。

我们想通过研究了解同伴效应如何助长不当行为传播，于是对比了同一家公司下属不同分支机构的财务顾问，如此一来可以控制所有顾问面临的激励结构影响。我们还关注合并交易引起的同事变化，从而消除顾问自行选择同事带来的影响。这样一来，我们就能看出同伴效应的单独影响。

我们还专门针对在合并期间并未更换主管的顾问进行了一些测试，确保可将行为变化归因于平级同事的同伴效应。其他条件限制后的样本中，我们发现了与主要样本一致的强有力证据。研究结果表明，员工行为确实会受到同事行为影响，与管理者造成的影响无关。

先前的研究证明，同种族的个体中同伴效应更强。所以，我们分种族对顾问进行了研究，结果表明，同种族顾问之间不当行为的同伴效应更强；如果顾问遇到与自己种族相同且有过不当行为的新同事，传染效应会增加几乎两倍。因此，人群越相似，互动机会更多，对彼此行为的影响也就越大。

了解工作中共事的人为何会在是否采取不当行为时做出相似的选择，可以帮助管理者加以预防。鉴于这一现象本质上属于人际交往范畴，与不当行为有关的知识和社会规范也应通过社会互动等非正式渠道传播。总体来说，了解为什么在一起工作的人会出现相似的行为方式，对于理解企业文化如何产生以及管理者如何打造企业文化具有重要的意义。